LO COMPLEJO DE LA COMPLEJIDAD Y SU EFECTO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR.

Cuando intentamos comprender la realidad, ésta se muestra muy elusiva, muy esquiva y lo que enseña es que para poder entenderla se hace necesario estudiarla desde diversos ángulos, desde diversos puntos de vista, de un modo multifacético. Al individuo no se puede entender si lo estudiamos al margen de su cultura, de su entorno, de su historia, de su origen, de su componente biológico, psicológico y social. Es por ello que la realidad es compleja.

El tránsito desde una perspectiva intelectual que privilegia la simplicidad a los enfoques que pretenden insertar la complejidad, está signado por una transformación radical del sistema global de producción, validación y circulación de conocimientos. Un abordaje complejo de la complejidad implica olvidarse de las pretensiones de mantenerla cercada, de formalizarla, de atraparla en un modelo, constreñirla a un paradigma. Desde la perspectiva del investigador, la complejidad no es una meta a la que arribar sino una forma de cuestionamiento e interacción con el mundo, constituye a la vez un estilo cognitivo y una práctica rigurosa que no se atiene a estándares ni a modelos a priori. No se trata de un nuevo sistema totalizante, de una teoría omnicomprensiva, sino de un proyecto siempre vigente y siempre en evolución.

Para que su potencia se extienda y la metáfora que implica se encarne en múltiples figuras del pensamiento, para que insemine distintas áreas y cruce las fronteras disciplinarias, en suma, para hacer honor a la complejidad, es preciso tomar en serio la advertencia del clásico Deleuze, G (1990), que expresa que no hay método, no hay receta, sólo una larga preparación.

Pero, ¿qué es la complejidad?. El término complejidad se refiere a la incapacidad para entender los fenómenos reales, a la confusión e inseguridad cuando se trata con ellos, a la perturbación y frustración cuando no se puede dar una definición simple de todo aquello que, por su propia naturaleza, no puede ser simple, porque la realidad, por simple que parezca a veces, nunca lo es.

La ciencia tradicional, en su intento de conocer y explicar los fenómenos de la realidad, aplica métodos simplificadores, mutilando los procesos y, por lo tanto, produciendo pensamientos mutilados. Existen dos formas de interpretar la complejidad. Una subjetiva, que se refiere a la incapacidad del sujeto de conocer la realidad; otra, objetiva, como una característica inherente al objeto que se pretende conocer.
El pensamiento complejo plantea que la realidad es un sistema en permanente cambio y que sus elementos constituyentes interactúan, facilitando un proceso de generación de nuevas estructuras. En tal sentido, la complejidad es la característica que presentan la mayoría de los fenómenos que existen en las organizaciones; por lo tanto, para obtener una mayor comprensión de ellos se hace necesario considerarlos desde distintos enfoques, desde la transdisciplinariedad.

Organización y complejidad en Instituciones de Educación Superior.

El enfoque de sistemas complejos propone una visión diferente del todo, donde su organización es más que la suma de las partes y constituye un proceso donde aparecen cualidades emergentes, surgidas específicamente de la organización del todo, con capacidad para retroactuar sobre las partes.
El todo es también mucho menos que las partes, pues éstas poseen cualidades inhibidas en la formación de la totalidad, que pueden desplegarse en circunstancias que exigen un cambio en las rutinas preestablecidas en la configuración del todo (Morin, 2003).
Pero, a la vez, el todo está contenido en cada parte, concentrado y particularizado, como un código que garantiza que cada una de ellas exista, se comporte y se articule con las demás como elemento de constitución de la totalidad según el principio holográmatico, (Morin, 2002).
La cualidad de ser un sistema complejo adaptable, perfectamente aplicable a la constitución del orden social, significa que los elementos constitutivos del mismo están fuertemente asociados entre sí, formando redes (no atados por una estructura rígida de determinaciones) y tienen a la vez la capacidad potencial de actuar individualmente como agentes autónomos e influir sobre los demás, abandonando las rutinas (comportamiento tipificados en un repertorio preestablecido) para adaptarse a nuevas circunstancias.
Por otra parte, el principio dialógico según Morín, (2003), entiende que un sistema complejo está integrado por el vínculo entre elementos antagónicos inseparables, centrándose en el momento relacional del antagonismo como fundamento de la existencia del sistema, lo que abre una oportunidad para superar la visión binaria de la realidad.
Hoy en día, la creciente complejidad presente en todos los sistemas mundiales, en virtud del desarrollo vertiginoso obtenido a través del conocimiento, ha hecho que el devenir esté cargado de incertidumbres, puesto que lo que hoy es aceptado como realidad y novedad, mañana podría ser considerado mentira y anticuado.

Todo ello ha llevado a la mayoría de las empresas, ya sean públicas o privadas, a estar sometidas a variados niveles de inseguridad, que exigen, actualmente, la presencia de gerentes preparados para enfrentar los retos generados por este mundo cambiante. Las universidades no escapan de los severos juicios emitidos por la sociedad, quien pone en tela de juicio su eficacia y eficiencia. Más aún tomando en cuenta la importancia de estas instituciones
en tanto fuentes difusoras del saber.


Las organizaciones, algunas más formales que otras, tienen una determinada estructura, poseen recursos, establecen planes que les permitan alcanzar metas; pero, por sobre todo, deben contar con personas capacitadas para dirigirlas. El que se logren o no las metas dependerá del desempeño gerencial que tenga la organización.

La complejidad de las instituciones de educación superior; es decir, la heterogeneidad de sus funciones, la cantidad requerida de recursos materiales, la diversidad de actividades que se llevan a cabo en ellas, la densa nebulosa que encierra una entretejida red de intereses, y las características particulares de los estamentos que las conforman, las convierte en una organización muy difícil de conducir.

En tal sentido, los problemas que este escenario plantea a los directivos universitarios son tantos y de tal envergadura que resulta pertinente traerlos a colación, dejando a la postre los relativos a la globalización, sólo para respetar el orden de aparición, sin ánimo de restarles importancia. Por tanto, la gestión universitaria no sólo refiere a la incapacidad de los dirigentes de asumir nuevos roles y nuevas habilidades gerenciales.

En ese contexto, Ibarra, (2004), comenta que la pregunta clave que se mantiene en el aire se refiere a si los cambios en las formas de gestión implican una mejora relevante para la educación superior, interrogante que según este autor aun no existe respuesta concreta. No, obstante, señala Galaz(2004) que en este mundo complejo es indispensable mantener la esperanza de que la transformación es posible.

Porque, tal y como lo comenta Lopera, P. (2004), el paradigma simplista ha cambiado. La sociedad y los gobiernos se han percatado del costo que en tiempo, dinero y recursos humanos se requiere para mantener instituciones que se obligan a responder a las expectativas de la sociedad. Porque el paradigma de la escasez se impone como la peor amenaza de la humanidad. Porque los nuevos escenarios conllevan no sólo el cambio implícito, además aluden a la eficiencia, al bien hacer y con sentido de las tareas.

Por tal motivo, las universidades pueden ser las únicas grandes organizaciones que en su historia y por pleno derecho no han requerido responder a las exigencias socioeconómicas a las que cualquier empresa está obligada. Pero el derecho legítimamente ganado, no es a perpetuidad, requiere ser continuamente reafirmado, refrendado para mantener a la universidad en su status quo. Sin embargo, asumiendo lo contrario, la universidad, confiando en su destino inalterable, ha aceptado como huéspedes permanentes a la costumbre, a la inercia, y protegida por su herencia gloriosa se ha aislado y en ello ha perdido nuevamente, y como antaño, la capacidad de respuesta a nuevos escenarios y a nuevas demandas de la sociedad, cuando es ella a la que sirve y la que le otorga la relevancia en ese servicio.

Así, asumiendo su irrelevancia actual, las universidades tendrían que adoptar nuevas formas de organización del trabajo, nuevos enfoques gerenciales, nuevas formas de dirección y gobierno, ya que, vista desde la complejidad puede ser la práctica que haga posible que las actividades, tareas, funciones y quehaceres en suma de cualquier tipo, tengan mayor significado que el sólo hacerlas por separado.

LA COOPETENCIA. UN NUEVO ENFOQUE GERENCIAL?

COOPETENCIA:

El término de coopetencia según Nalebuff y Brandenburger (1996), se le atribuye a Ray Noorda, fundador de Novell, compañía de software para el intercambio de información computarizada, quien expreso que uno tiene que competir y cooperar al mismo tiempo. Esta combinación da como resultado una relación más dinámica de los que aisladamente significan las palabras de competencia y cooperación.

En ese contexto empresarial, plantea Nalebuff y Brandenburger (1996), que la coopetencia es la unión entre cooperación y competencia, que sustituye la cadena de valor clásica lineal e individual de las empresas por una red de valor entre los participantes. Es la colaboración entre competidores.

Por otra parte, la vida social del ser humano es una sucesión de actos de cooperación y competencia que se alternan y concurren en cualquier momento de la existencia. Así mismo ocurre con las organizaciones, con los negocios, las empresas (Macarrón 2006).

En tal sentido plantea el citado autor, que en el mundo de los negocios existen animales coopetitivos para describir que las empresas u organizaciones colaboran a veces con sus competidores habituales en beneficio mutuo: cooperar o competir con los demás según convenga, y a menudo convienen ambas cosas.

Es por ello, siguiendo a Macarrón (2006), hoy día se acrecienta el dominio de la coopetencia. Por un lado las organizaciones de un mismo sector cooperan para agrandar la torta conjunta, y por otro lado cuando en juego la repartición de la torta compiten ferozmente por lo mejor de ésta para cada una.

Por tanto, la coopetencia impone a las organizaciones incorporar una arquitectura de cooperación que establece un vínculo con otras firmas relacionadas, tanto en el lado de la cooperación como en el de la competencia.


La propuesta de Nalebuff y Brandenburger (1996), se resume en competencia y cooperación al mismo tiempo. Esta combinación da por resultado un cambio de epísteme en cuanto a la forma de concebir las relaciones inter-organizacionales e intraorganizacionales, ya que el éxito de uno no exige que otros fracasen, pues, puede haber múltiples ganadores.

No se trata de competir para buscar la derrota del otro, o la negación del otro; se indagan, más bien, las estrategias adecuadas con el fin de tomar las decisiones convenientes para todos los actores involucrados en el juego.

Ello implica una manera de razonar en donde lo importante no es si los otros jugadores pierden, sino que se establezca reglas de ganar-ganar, porque suele ocurrir que un juego de ganador- perdedor, se convierta fácil mente en uno de perdedor-perdedor.

Los autores proponen una práctica en donde se combina el razonamiento lógico con habilidades conversacionales en la interacción con los otros, lo que ellos denominan la teoría del juego.

Aplicando esta teoría al cambio organizacional en universidades se estaría propiciando la participación y el trabajo en equipo, en una red de conversaciones entre clientes (estudiantes, donantes, instituciones que requieren de los servicios universitario, entre otros) competidores (autoridades universitarias, otras universidades, profesores de otras universidades, entre otros ) proveedores (gobierno, profesores, empleados administrativos, empresas de servicios) y complementadores (otras universidades, pre-grado y postgrado, instituciones educativas de otra etapas, servicios especializados).

Para Nalebuff y Brandenburg, (1996), los roles no son fijos en el juego de la coopetencia, la misma dinámica relacional propicia el que los actores ejecuten varios papeles a la vez. Lo que uno obtiene depende del poder que tenga en el juego, lo mismo que del poder de otros que tengan pretensiones competitivas sobre la torta. El poder, el de uno y el de los demás, se determina por la estructura del juego.

Entonces se puede inferir que pensar en coopetencia no es sólo trazar estrategias y tácticas, porque la intensidad, continuidad y extensión del juego dan lugar a situaciones en las que la espontaneidad, la empatía, los talentos personales, la creatividad y la comprensión definen los resultados de un juego en que es necesario aplicar nuestras múltiples inteligencias.

Principalmente, en contextos como las instituciones de educación superior en que la complejidad, innovación, la reflexión colectiva, el compromiso, la gestión del conocimiento, la tecnología y la estrategia gerencial de sus actores constituyen un valor agregado para el reciclaje de su visión de anticipación y planificación del futuro, y para el desarrollo de nuevos enfoques organizativos.

COOPERACION Y COMPETENCIA

Hoy en día resulta complicado definir o acotar qué se entiende por Cooperación, porque es un término que se utiliza para muchas y diferentes relaciones. Sin embargo, la concepción más básica, la tiene el Diccionario de la Lengua Española, el cual define la cooperación como la acción y efecto de cooperar.
La cooperación es definida por Pérez, (2005), como la práctica de los individuos o grupos que trabajan en común, con objetivos, y posiblemente métodos, acordados previamente, y en las que el éxito de un individuo es dependiente y contingente del éxito de los demás. La cooperación es la práctica opuesta a la de quienes trabajan por separado o en competencia mutua.
En ese mismo sentido, se puede inferir que la cooperación es la antítesis de la competencia; sin embargo, la necesidad o deseo de competir con otros es un impulso muy común, que motiva en muchas ocasiones a los individuos a organizarse en un grupo y cooperar entre ellos para poder formar un conjunto mucho más fuerte y competitivo.

La necesidad de cooperación y trabajo con otros, esta implícita en el ser humano y por ello en las bases de las sociedades, es en el inicio del lenguaje que se puede comenzar a coordinar acciones conjuntas con otros (Maturana, 2002), y de esta forma construir las ciudades, monumentos, establecer reglas, crear empresas y con ello generar cultura y sociedad. Es desde esta perspectiva compleja que aparece la fuerza creadora del Ser Humano, y por ende toda estrategia debe considerar la cooperación como uno de sus elementos fundamentales.

Según Pérez, (2005,) el dilema de confrontación o cooperación en la estrategia se puede encontrar desarrollado en los trabajos de teoría de juegos, en donde se hace la distinción entre juegos de suma cero - aquellos en que los jugadores tienen objetivos totalmente opuesto y los resultados de un jugador, son inversamente proporcional al del otro – y los juegos de suma distinta de cero, en donde todos los jugadores tienen la oportunidad de obtener resultados favorables negociando hábilmente con los demás jugadores, de forma que ninguno pierda y todos puedan sacar un beneficio aceptable.


En ese orden de ideas, el enfrentamiento y la colaboración conviven en los fenómenos sociales, por cuanto el conflicto y la competencia, son parte importante del desarrollo humano, en el desarrollo de las organizaciones, en el desarrollo de un país, mientras se entienda que esta competencia va asociada a una mutua colaboración.
Por tal motivo, se infiere que se necesita un cambio de paradigma; de lo que se trata no es de cooperación o competencia, sino más bien, de cooperación y competencia. Con creencias idiosincráticamente relacionadas con conjuntos de organizaciones y que son compartidas por los miembros de diversas organizaciones.

Para Santos (2005), las macroculturas interorganizacionales impactan e influencian todos los aspectos de que inciden en la competencia y la cooperación entre las organizaciones. Los sistemas de valores y creencias compartidos por los miembros de diferentes organizaciones que forman una macrocultura, facilitan facilitan las relaciones de cooperación y coordinación interorganizacional, contribuyen a la reducción de contradicciones, conflictos y rivalidades.

En concordancia con este mismo autor, cabe señalar que si estas estructuras permanecen estables, la acción colectiva de las organizaciones participantes se orientan mejor al logro de objetivos comunes, como la obtención de mejores beneficios.
Estas estructuras que se forman entre las diferentes organizaciones, inducen a la creación de sistemas de valores y creencias afines que contribuyen a la formación de macroculturas homegéneas que sobresalen entre la heterogeidad de las microculturas organizacionales, básicamente por tres razones:
1).- Las organizaciones se exponen a conjuntos similares de elementos culturales que deben manifestar, realizar, simbolizar e interpretar.
2).- Las organizaciones desarrollan procesos de socialización en los cuales tienen que compartir sistemas de valores y creencias, hasta encontrar campos comunes y homogéneos.
3).- Las organizaciones desarrollan formas de cooperación y competencia que requieren cambios estructurales, tecnológicos y de comportamientos.Las razones descritas anteriormente, permiten indicar que la cooperación no es un mero término en el que el éxito de una persona u organización lo logra a expensas o gracias a la exclusión del éxito de otras. El objetivo constante de la cooperación es el beneficio mutuo en las interrelaciones humanas y organizacionales; se fundamenta en el principio del respeto mutuo, la participación activa y la visión compartida.

“Existen palabras que tienen el don de ser excepcionalmente precisas, específicas y, al mismo tiempo, extremadamente genéricas, ilimitadas; altamente operacionales y medibles, y, al mismo tiempo, considerablemente abstractas y extensas. Sin embargo, cualquiera que sea el caso, estas palabras tienen el privilegio de moldear conductas y perspectivas, así como, pareciéndose más a herramientas de evaluación, ejercer influencia en la vida práctica. Una de éstas palabras mágicas es ‘competitividad’,

Muller 2000

COMPETITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Para Santos(2005), una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

El autor explica igualmente que considerar los niveles de competitividad, es decir tanto la competitividad interna como la externa. La primera se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los

recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, procesos de transformación, entre otros. Al hablar de la competitividad interna se asume la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

Por otra parte la competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del

entorno, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. En tal sentido, la empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Para Sastre (2000), una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.

Es por ello que la globalización de la economía plantea el desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a ir más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua.

No obstante, estrategias como el benchmarking, la cooperación, la competencia sana, son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la organización conocer, relacionarse, hacer alianzas, y a

daptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, para lograr una ventaja competitiva (Vásquez 2002).

En ese orden de ideas Sastre (2000), expresa que desarrollar y mantener la competitividad es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión estratégica en la organización. Por ello, es importante visionar a la organización como un todo, como algo complejo, es decir como un sistema integrado en donde la suma de sus partes genera el efecto del todo. Este autor, señala, que los elementos claves para la competitividad en una organización, son:
þ Flexibilidad y adaptación a los cambios
þ Reflexión y análisis
þ Ruptura de paradigmas
þ Cambio e Innovación
þ Proactividad
þ Reestructuración, reorganización y rediseño
þ Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
þ Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
þ Capacidad de aprendizaje
þ Integración de pensamiento – acción
þ Valores compartidos
þ Comunicación abierta y fluida
þ · Intercambio de información
þ Visión global
þ Enpowerment.

De lo anterior se puede inferir que la competitividad, es un concepto complejo fundamentado en la capacidad dinámica, creativa y estratégica que tienen las organizaciones, para mejorar de manera continua y sostenida su participación en el entorno donde conviven, a través de enfoques gerenciales cuyo fin último sea el beneficio de la sociedad.

Esta reflexión filosófica de la competitividad, forma parte de un pensamiento complejo y humanista que permite visualizar el sentido que tiene la competitividad en las organizaciones y que para alcanzarla se requiere del esfuerzo y retos de quienes la integran.

LA GERENCIA COMO AREA DE CONOCIMIENTO

La gerencia es definida como el logro de metas de organización de una manera eficaz y eficiente a través del planeamiento, de la organización, de conducir, y de recursos de organización que controlan. (Daft, 2004).

En ese sentido, cabe decir que la gerencia es el arte de organizar y administrar eficazmente una serie de recursos organizacionales con el fin de lograr los objetivos y metas planificadas. En ese orden de ideas la gerencia también puede definirse según Paredes (2001), como el arte de manejar recursos y orientarlos al logro de objetivos.

Igualmente, se puede señalar que gerencia es el balance adecuado del método y de los resultados, del esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la eficacia. Gerenciar, además, significa anticiparse a los cambios.

Por otra parte Guédez, (2001), expresa que la gerencia es un proceso que arranca de una materia prima a la cual se le aplican unos medios de transformación para obtener un determinado producto. Es un proceso porque se tienen que realizar unos pasos para obtener un fin, en el cual se identifican dos dimensiones: una estructurada, la cual se divide en planear, organizar y evaluar. Otra desestructurada y asistemática, la cual va relacionada con la acción de dirigir, y está asociada con el liderazgo.

En tal sentido, se infiere que el conocimiento de la gerencia es hoy en día un recurso invaluable, ya que la exigencia social y organizacional de una gerencia eficiente, es el reto de toda sociedad. No sólo por razones de competitividad, sino por motivos de sobrevivencia y de desarrollo.

Cabe señalar lo expresado por David, (2003), que las demandas por un nuevo enfoque de conocimientos y prácticas gerenciales efectivas son cada vez mayores, y mientras se revisa la validez y oportunidad de la gerencia tradicional, la gerencia actual busca diferenciarse de los principios científico-racionalistas y patrones burocrático-normativos que hasta hace poco constituían el soporte de las organizaciones exitosas tratando de abrirse campo por si misma

Dentro de ese orden de ideas, Sengue (2000), expresa que la visión más evidente acerca del futuro, es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo de la mano de la tecnología serán condiciones permanentes para la dirección de las organizaciones. Y que el reto que enfrenta la ciencia de la administración consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales que actualmente enfrentamos así como también las del mañana.

Esto es, el conocimiento teórico que debe construir los andamiajes necesarios y suficientes para explicar y digerir la realidad; y así, en el terreno de la praxis, sirva para reducir la incertidumbre asociada a la toma de decisiones, consolidando de esta forma acciones organizacionales que conduzcan al éxito de las organizaciones.

En este contexto, se puede decir que se trata de encarar el problema de la gestión organizacional desde una nueva perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial.

Para ello es necesario un cambio de pensamiento, tener una visión de la vida como un todo integral, complejo y multipolar; de alguna manera ello ha de implicar partir de un nuevo paradigma humano, readecuando los valores básicos de la sociedad y elaborando nuevas propuestas para la interpretación de la realidad.

FILOSOFÍA DE GESTIÓN Y VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA GERENCIA

La filosofía de gestión y la visión estratégica de una empresa, es la capacidad de ver el rumbo organizacional, las oportunidades y amenazas que están surgiendo, de descubrir los factores del éxito en ese entorno, y de diseñar estrategias o formas de manejar bien esos factores en los momentos decisivos.(Serna 1999).

Por otra parte comenta Pérez (2005), que la visión estratégica se plasma en un conjunto de decisiones que la gerencia toma sobre el futuro y el presente de la organización, esto forma parte importante de su filosofía de gestión empresarial.

De acuerdo con Strickland (2004), la estrategia de una empresa se puede definir como el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio.
Tomando en cuenta entonces lo expresado por los autores citados anteriormente, se puede señalar que la filosofía de gestión representa una gama de acciones competitivas, en donde la visión estratégica es el icono que deben implantar los directivos, tendiente a lograr una gerencia exitosa.
En ese mismo orden de ideas, Pérez, (2001), comenta que hablar de visión estratégica, es hablar de un concepto que cada día toma nuevas rutas, de una palabra que ha cambiado sus connotaciones y que ha trascendido las diferentes disciplinas. Por otra parte, y a juicio del autor, una filosofía de gestión con un enfoque estratégico requiere de un proceso profundo de adopción de decisiones, por cuanto se debe seleccionar el destino por medio de un rumbo seguro.

Esta decisión no es fácil debido a que identificar y seleccionar un curso estratégico entre todas las opciones presentes es muy complejo. En consecuencia, la selección e implantación de un proceso de gestión estratégica conlleva a decisiones gerenciales entre muchísimas opciones e indica el compromiso empresarial con sectores del mercado muy determinados, rumbos competitivos y estilo de actuación (David 2003)

En ese sentido, los expertos en planificación y gerencia estratégica coinciden que un exitoso proceso está representado por cinco actividades gerenciales indispensables, descritas por Zambrano, (2001) como:

1.- Formular una visión estratégica de lo que será la organización y hacia donde debe dirigirse: Con la finalidad de identificar los mejores escenarios y proporcionar un camino a largo plazo, identificar en qué clase de empresa quiere transformarse y estimular internamente una visión compartida, con la intención de reafirmar el verdadero propósito estratégico.
Para la formulación de esta visión estratégica, los directivos deberán responder a la siguientes interrogantes: ¿cuál es la visión para la organización, hacia dónde se debe dirigir, qué clase de organización se desea de desarrollar? En tal sentido las respuestas a estas interrogantes complejas, debe reafirmar que una visión estratégica ha de estar acompañada un mapa de caminos que empieza en la posición actual y que se enrumba hacia el futuro de la organización.

2.- Establecimiento de objetivos: esto significa la conversión de la visión estratégica en resultados muy claros de la práctica que quiere conseguir la organización; es decir convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de la organización en indicadores de desempeño, instrumentos que puedan ser utilizados para medir el progreso de la misma; por lo tanto, los objetivos estratégicos y las metas son criterios para dar seguimiento al ejercicio y al progreso de una organización.

3.- Crear una estrategia, para garantizar la consecución de los resultados deseados, es la respuesta de la gerencia a los componentes fundamentales, en consecuencia, son las acciones y enfoques estratégicos que emplea la gerencia para garantizar un desempeño organizacional satisfactorio. Por lo tanto, la formulación e implantación de una estrategia exitosa debe ser una responsabilidad gerencial prioritaria en toda organización.

4.- Implantar y ejecutar la estrategia seleccionada de una manera efectiva, eficaz y eficiente: Esta actividad requiere de una evaluación de los recursos tanto materiales como humanos para que la estrategia produzca los resultados esperados y así garantizar el momento oportuno al estilo de actuación seleccionado; realmente que esta actividad requiere de una competencia gerencial para innovar lo necesario para la implantación de la estrategia, ejecutarla en forma eficiente y que garantice los resultados esperados.

5.- Evaluar el desempeño y tomar las medidas correctivas, tanto en la visión como en la misión, así como también el recorrido a largo plazo, los objetivos, las metas, la implantación de la estrategia, tomando en cuenta los resultados reales obtenidos, de las condiciones cambiantes del entorno, de los procesos creativos y de las nuevas oportunidades que se presenten. Este paso es necesario por cuanto la visión, la misión, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la organización determinan el rumbo de la misma.

INTRODUCCIÓN AL TEMA: LA GERENCIA UNIVERSITARIA DESDE LA COMPLEJIDAD

“No tengamos miedo de desarrollar nuestra creatividad, de hacer ciencia respetando la manera de pensar del otro. No caigamos en la trampa de la competencia ni de la maledicencia. Que predomine en nosotros la cooperación, el respeto, la diversidad, la escucha y la sinergia.”
(Leal, 2005l)

El siglo XXI está marcado por una serie de cambios y transformaciones en la humanidad, producto de la globalización, masificación y la aparición de paradigmas científicos, tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales, educacionales, entre otros, los cuales han implicado modificaciones en el comportamiento humano y en las organizaciones.Se asume entonces, un nuevo modo de existencia del conocimiento, en donde el cambio es inminente, se pasa de una concepción homogénea a una heterogénea del mundo, de la sensación de seguridad a la de incertidumbre, de la unidad a la diversidad, de la disciplina a la transdisciplina, del pensamiento simplista al pensamiento complejo.

En tal sentido, el cambio, en esencia, es un concepto que envuelve múltiples variables. Tal es su incidencia que se ha llegado a asentir que lo único estable es el cambio por cuanto ocurre como expresión natural de la dinámica social, económica y política. Por consiguiente, el cambio es inherente al tiempo, al desarrollo de los acontecimientos. Es la esencia de todo proceso que comprometa al hombre desde cualquier condición, lugar y espacio (Webber, 1995).

Para referir este sentido de cambio, debe comprenderse primeramente que las realidades son complejas. Es por ello que, las organizaciones con éxito no serán aquellas integradas verticalmente, serán aquellas dispuestas y concientes de ser proactivas antes las exigencias y desafíos que se les presentan no solo compitiendo sino formando parte de una extensa red de alianzas, asociaciones, e integraciones con otras organizaciones especializadas en su área funcional y relacional.

Por tanto, las instituciones de educación superior no escapan a estas exigencias y desafíos, ya que la situación de cambios, complejidades, y transformaciones, adquiere mayor relevancia por cuanto en ellas convergen intereses alineados con creaciones intelectuales relacionadas o asociadas con ideas, conceptos, criterios, referencias explicativas, teorías y ensayos de propuestas. Además, se puede decir que en función de lo complejo que significa la planificación, organización, administración, coordinación y evaluación de los distintos procesos académicos, administrativos y de servicios que se desarrollan en el contexto universitario, hace suponer que constantemente se adopten mecanismos para lograr una gerencia eficaz, con visión estratégica y con sentido transdisciplinario.

Esto conduce a repensar un modelo de educación superior que permita formar al pensamiento complejo del hombre de este milenio, a quien le corresponderá interpretar, comprender y asumir esos cambios. En esta línea, Morín, (2000) propone que al ser humano hay que concebirlo en su esencia y en sus relaciones dentro de un contexto, tomando en cuenta las dimensiones que lo conforman, como la parte en el todo y el todo en la parte.

En ese orden de ideas, se puede señalar que todo lo descrito anteriormente por Morín (2000), tiende a exacerbarse en el marco de instituciones universitarias, en donde muchas veces se ven atrapadas por premisas equivocadas inducidas por una gerencia frustrada frente a las intenciones de lograr políticas, estrategias y procesos de cambio ajustados a las nuevas realidades, que surgen de las nuevas maneras de crear, producir y distribuir conocimientos.

Al respecto, García y Otros, (2003), expone que la burocracia del modelo de masas, con estructuras rígidas y con marcada presencia de obtusos esquemas administrativos, sigue estando presente en momentos en que la complejidad de las instituciones de educación superior requiere de mayor flexibilidad, interactividad y sinergias en el pensamiento colectivo. En ese sentido, si las instituciones de educación superior quieren abrirse a los procesos que comprometen la organización del aludido cambio necesario, en principio deberá darse a la inmediata tarea de elevar la capacidad de sus gobiernos, mediante la apertura de canales funcionales que permitan la democratización de los procesos de elaboración y toma de decisiones universitarias.

De esta manera, según Zambrano, (2001), se hace notar la incidencia de nuevos enfoques gerenciales que, al introducirse en medio de las estructuras teórico--conceptuales y teórico-metodológicas, cambian la concepción de los fenómenos sociales y organizacionales, siendo capaz de motivar e inducir a transformaciones complejas. En tal sentido este autor, describe que se debe pensar en la necesidad de proceder, de acurdo a los siguientes postulados:

• Reformar a los reformadores que instan los cambios institucionales universitarios, aunque eso sólo puedan hacerlos ellos mismos al concienciar sus debilidades. Sin embargo, ello podría alcanzarse entendiendo la importancia de las ciencias de gobierno como recursos para gerenciar la complejidad universitaria; y creando espacios a nuevas generaciones ganadas a los procesos de cambio.


• Estimular una cultura universitaria con base en acciones concretas a través de mecanismos subliminales que destaquen la fuerza académica de cada Facultad, de cada proyecto, de cada programa académico mediante el fomento de prácticas sociales colectivas menos formales.


• Acudir a mecanismos de motivación al logro mediante la organización de encuentros, alianzas, redes universitarias dirigida a afianzar la cooperación, la competencia y la competitividad. Todo ello, para dignificar el sentido de sentirse universitario y afianzar el desarrollo de la Universidad a partir de la voluntad de cada uno de sus miembros con lo cual la gerencia pudiera encauzar debidamente sus propósitos.


• Exaltar la necesidad de la institución universitaria a concienciar el necesario proceso de cambio, compromete igualmente a considerarlos desde la óptica de la gerencia, en su sentido más nato.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se infiere que la gerencia universitaria, ante cualquier problema, debería indagar las realidades complejas dentro de las cuales estas surgen y se reproducen. Sin embargo en ocasiones se confunden las apreciaciones y concepciones que se tienen de la situación-problema, y quienes conducen los institutos de educación superior, no saben muchas veces dónde, cómo y cuándo actuar.

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