LO COMPLEJO DE LA COMPLEJIDAD Y SU EFECTO EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR.

Cuando intentamos comprender la realidad, ésta se muestra muy elusiva, muy esquiva y lo que enseña es que para poder entenderla se hace necesario estudiarla desde diversos ángulos, desde diversos puntos de vista, de un modo multifacético. Al individuo no se puede entender si lo estudiamos al margen de su cultura, de su entorno, de su historia, de su origen, de su componente biológico, psicológico y social. Es por ello que la realidad es compleja.

El tránsito desde una perspectiva intelectual que privilegia la simplicidad a los enfoques que pretenden insertar la complejidad, está signado por una transformación radical del sistema global de producción, validación y circulación de conocimientos. Un abordaje complejo de la complejidad implica olvidarse de las pretensiones de mantenerla cercada, de formalizarla, de atraparla en un modelo, constreñirla a un paradigma. Desde la perspectiva del investigador, la complejidad no es una meta a la que arribar sino una forma de cuestionamiento e interacción con el mundo, constituye a la vez un estilo cognitivo y una práctica rigurosa que no se atiene a estándares ni a modelos a priori. No se trata de un nuevo sistema totalizante, de una teoría omnicomprensiva, sino de un proyecto siempre vigente y siempre en evolución.

Para que su potencia se extienda y la metáfora que implica se encarne en múltiples figuras del pensamiento, para que insemine distintas áreas y cruce las fronteras disciplinarias, en suma, para hacer honor a la complejidad, es preciso tomar en serio la advertencia del clásico Deleuze, G (1990), que expresa que no hay método, no hay receta, sólo una larga preparación.

Pero, ¿qué es la complejidad?. El término complejidad se refiere a la incapacidad para entender los fenómenos reales, a la confusión e inseguridad cuando se trata con ellos, a la perturbación y frustración cuando no se puede dar una definición simple de todo aquello que, por su propia naturaleza, no puede ser simple, porque la realidad, por simple que parezca a veces, nunca lo es.

La ciencia tradicional, en su intento de conocer y explicar los fenómenos de la realidad, aplica métodos simplificadores, mutilando los procesos y, por lo tanto, produciendo pensamientos mutilados. Existen dos formas de interpretar la complejidad. Una subjetiva, que se refiere a la incapacidad del sujeto de conocer la realidad; otra, objetiva, como una característica inherente al objeto que se pretende conocer.
El pensamiento complejo plantea que la realidad es un sistema en permanente cambio y que sus elementos constituyentes interactúan, facilitando un proceso de generación de nuevas estructuras. En tal sentido, la complejidad es la característica que presentan la mayoría de los fenómenos que existen en las organizaciones; por lo tanto, para obtener una mayor comprensión de ellos se hace necesario considerarlos desde distintos enfoques, desde la transdisciplinariedad.

Organización y complejidad en Instituciones de Educación Superior.

El enfoque de sistemas complejos propone una visión diferente del todo, donde su organización es más que la suma de las partes y constituye un proceso donde aparecen cualidades emergentes, surgidas específicamente de la organización del todo, con capacidad para retroactuar sobre las partes.
El todo es también mucho menos que las partes, pues éstas poseen cualidades inhibidas en la formación de la totalidad, que pueden desplegarse en circunstancias que exigen un cambio en las rutinas preestablecidas en la configuración del todo (Morin, 2003).
Pero, a la vez, el todo está contenido en cada parte, concentrado y particularizado, como un código que garantiza que cada una de ellas exista, se comporte y se articule con las demás como elemento de constitución de la totalidad según el principio holográmatico, (Morin, 2002).
La cualidad de ser un sistema complejo adaptable, perfectamente aplicable a la constitución del orden social, significa que los elementos constitutivos del mismo están fuertemente asociados entre sí, formando redes (no atados por una estructura rígida de determinaciones) y tienen a la vez la capacidad potencial de actuar individualmente como agentes autónomos e influir sobre los demás, abandonando las rutinas (comportamiento tipificados en un repertorio preestablecido) para adaptarse a nuevas circunstancias.
Por otra parte, el principio dialógico según Morín, (2003), entiende que un sistema complejo está integrado por el vínculo entre elementos antagónicos inseparables, centrándose en el momento relacional del antagonismo como fundamento de la existencia del sistema, lo que abre una oportunidad para superar la visión binaria de la realidad.
Hoy en día, la creciente complejidad presente en todos los sistemas mundiales, en virtud del desarrollo vertiginoso obtenido a través del conocimiento, ha hecho que el devenir esté cargado de incertidumbres, puesto que lo que hoy es aceptado como realidad y novedad, mañana podría ser considerado mentira y anticuado.

Todo ello ha llevado a la mayoría de las empresas, ya sean públicas o privadas, a estar sometidas a variados niveles de inseguridad, que exigen, actualmente, la presencia de gerentes preparados para enfrentar los retos generados por este mundo cambiante. Las universidades no escapan de los severos juicios emitidos por la sociedad, quien pone en tela de juicio su eficacia y eficiencia. Más aún tomando en cuenta la importancia de estas instituciones
en tanto fuentes difusoras del saber.


Las organizaciones, algunas más formales que otras, tienen una determinada estructura, poseen recursos, establecen planes que les permitan alcanzar metas; pero, por sobre todo, deben contar con personas capacitadas para dirigirlas. El que se logren o no las metas dependerá del desempeño gerencial que tenga la organización.

La complejidad de las instituciones de educación superior; es decir, la heterogeneidad de sus funciones, la cantidad requerida de recursos materiales, la diversidad de actividades que se llevan a cabo en ellas, la densa nebulosa que encierra una entretejida red de intereses, y las características particulares de los estamentos que las conforman, las convierte en una organización muy difícil de conducir.

En tal sentido, los problemas que este escenario plantea a los directivos universitarios son tantos y de tal envergadura que resulta pertinente traerlos a colación, dejando a la postre los relativos a la globalización, sólo para respetar el orden de aparición, sin ánimo de restarles importancia. Por tanto, la gestión universitaria no sólo refiere a la incapacidad de los dirigentes de asumir nuevos roles y nuevas habilidades gerenciales.

En ese contexto, Ibarra, (2004), comenta que la pregunta clave que se mantiene en el aire se refiere a si los cambios en las formas de gestión implican una mejora relevante para la educación superior, interrogante que según este autor aun no existe respuesta concreta. No, obstante, señala Galaz(2004) que en este mundo complejo es indispensable mantener la esperanza de que la transformación es posible.

Porque, tal y como lo comenta Lopera, P. (2004), el paradigma simplista ha cambiado. La sociedad y los gobiernos se han percatado del costo que en tiempo, dinero y recursos humanos se requiere para mantener instituciones que se obligan a responder a las expectativas de la sociedad. Porque el paradigma de la escasez se impone como la peor amenaza de la humanidad. Porque los nuevos escenarios conllevan no sólo el cambio implícito, además aluden a la eficiencia, al bien hacer y con sentido de las tareas.

Por tal motivo, las universidades pueden ser las únicas grandes organizaciones que en su historia y por pleno derecho no han requerido responder a las exigencias socioeconómicas a las que cualquier empresa está obligada. Pero el derecho legítimamente ganado, no es a perpetuidad, requiere ser continuamente reafirmado, refrendado para mantener a la universidad en su status quo. Sin embargo, asumiendo lo contrario, la universidad, confiando en su destino inalterable, ha aceptado como huéspedes permanentes a la costumbre, a la inercia, y protegida por su herencia gloriosa se ha aislado y en ello ha perdido nuevamente, y como antaño, la capacidad de respuesta a nuevos escenarios y a nuevas demandas de la sociedad, cuando es ella a la que sirve y la que le otorga la relevancia en ese servicio.

Así, asumiendo su irrelevancia actual, las universidades tendrían que adoptar nuevas formas de organización del trabajo, nuevos enfoques gerenciales, nuevas formas de dirección y gobierno, ya que, vista desde la complejidad puede ser la práctica que haga posible que las actividades, tareas, funciones y quehaceres en suma de cualquier tipo, tengan mayor significado que el sólo hacerlas por separado.

LA COOPETENCIA. UN NUEVO ENFOQUE GERENCIAL?

COOPETENCIA:

El término de coopetencia según Nalebuff y Brandenburger (1996), se le atribuye a Ray Noorda, fundador de Novell, compañía de software para el intercambio de información computarizada, quien expreso que uno tiene que competir y cooperar al mismo tiempo. Esta combinación da como resultado una relación más dinámica de los que aisladamente significan las palabras de competencia y cooperación.

En ese contexto empresarial, plantea Nalebuff y Brandenburger (1996), que la coopetencia es la unión entre cooperación y competencia, que sustituye la cadena de valor clásica lineal e individual de las empresas por una red de valor entre los participantes. Es la colaboración entre competidores.

Por otra parte, la vida social del ser humano es una sucesión de actos de cooperación y competencia que se alternan y concurren en cualquier momento de la existencia. Así mismo ocurre con las organizaciones, con los negocios, las empresas (Macarrón 2006).

En tal sentido plantea el citado autor, que en el mundo de los negocios existen animales coopetitivos para describir que las empresas u organizaciones colaboran a veces con sus competidores habituales en beneficio mutuo: cooperar o competir con los demás según convenga, y a menudo convienen ambas cosas.

Es por ello, siguiendo a Macarrón (2006), hoy día se acrecienta el dominio de la coopetencia. Por un lado las organizaciones de un mismo sector cooperan para agrandar la torta conjunta, y por otro lado cuando en juego la repartición de la torta compiten ferozmente por lo mejor de ésta para cada una.

Por tanto, la coopetencia impone a las organizaciones incorporar una arquitectura de cooperación que establece un vínculo con otras firmas relacionadas, tanto en el lado de la cooperación como en el de la competencia.


La propuesta de Nalebuff y Brandenburger (1996), se resume en competencia y cooperación al mismo tiempo. Esta combinación da por resultado un cambio de epísteme en cuanto a la forma de concebir las relaciones inter-organizacionales e intraorganizacionales, ya que el éxito de uno no exige que otros fracasen, pues, puede haber múltiples ganadores.

No se trata de competir para buscar la derrota del otro, o la negación del otro; se indagan, más bien, las estrategias adecuadas con el fin de tomar las decisiones convenientes para todos los actores involucrados en el juego.

Ello implica una manera de razonar en donde lo importante no es si los otros jugadores pierden, sino que se establezca reglas de ganar-ganar, porque suele ocurrir que un juego de ganador- perdedor, se convierta fácil mente en uno de perdedor-perdedor.

Los autores proponen una práctica en donde se combina el razonamiento lógico con habilidades conversacionales en la interacción con los otros, lo que ellos denominan la teoría del juego.

Aplicando esta teoría al cambio organizacional en universidades se estaría propiciando la participación y el trabajo en equipo, en una red de conversaciones entre clientes (estudiantes, donantes, instituciones que requieren de los servicios universitario, entre otros) competidores (autoridades universitarias, otras universidades, profesores de otras universidades, entre otros ) proveedores (gobierno, profesores, empleados administrativos, empresas de servicios) y complementadores (otras universidades, pre-grado y postgrado, instituciones educativas de otra etapas, servicios especializados).

Para Nalebuff y Brandenburg, (1996), los roles no son fijos en el juego de la coopetencia, la misma dinámica relacional propicia el que los actores ejecuten varios papeles a la vez. Lo que uno obtiene depende del poder que tenga en el juego, lo mismo que del poder de otros que tengan pretensiones competitivas sobre la torta. El poder, el de uno y el de los demás, se determina por la estructura del juego.

Entonces se puede inferir que pensar en coopetencia no es sólo trazar estrategias y tácticas, porque la intensidad, continuidad y extensión del juego dan lugar a situaciones en las que la espontaneidad, la empatía, los talentos personales, la creatividad y la comprensión definen los resultados de un juego en que es necesario aplicar nuestras múltiples inteligencias.

Principalmente, en contextos como las instituciones de educación superior en que la complejidad, innovación, la reflexión colectiva, el compromiso, la gestión del conocimiento, la tecnología y la estrategia gerencial de sus actores constituyen un valor agregado para el reciclaje de su visión de anticipación y planificación del futuro, y para el desarrollo de nuevos enfoques organizativos.

COOPERACION Y COMPETENCIA

Hoy en día resulta complicado definir o acotar qué se entiende por Cooperación, porque es un término que se utiliza para muchas y diferentes relaciones. Sin embargo, la concepción más básica, la tiene el Diccionario de la Lengua Española, el cual define la cooperación como la acción y efecto de cooperar.
La cooperación es definida por Pérez, (2005), como la práctica de los individuos o grupos que trabajan en común, con objetivos, y posiblemente métodos, acordados previamente, y en las que el éxito de un individuo es dependiente y contingente del éxito de los demás. La cooperación es la práctica opuesta a la de quienes trabajan por separado o en competencia mutua.
En ese mismo sentido, se puede inferir que la cooperación es la antítesis de la competencia; sin embargo, la necesidad o deseo de competir con otros es un impulso muy común, que motiva en muchas ocasiones a los individuos a organizarse en un grupo y cooperar entre ellos para poder formar un conjunto mucho más fuerte y competitivo.

La necesidad de cooperación y trabajo con otros, esta implícita en el ser humano y por ello en las bases de las sociedades, es en el inicio del lenguaje que se puede comenzar a coordinar acciones conjuntas con otros (Maturana, 2002), y de esta forma construir las ciudades, monumentos, establecer reglas, crear empresas y con ello generar cultura y sociedad. Es desde esta perspectiva compleja que aparece la fuerza creadora del Ser Humano, y por ende toda estrategia debe considerar la cooperación como uno de sus elementos fundamentales.

Según Pérez, (2005,) el dilema de confrontación o cooperación en la estrategia se puede encontrar desarrollado en los trabajos de teoría de juegos, en donde se hace la distinción entre juegos de suma cero - aquellos en que los jugadores tienen objetivos totalmente opuesto y los resultados de un jugador, son inversamente proporcional al del otro – y los juegos de suma distinta de cero, en donde todos los jugadores tienen la oportunidad de obtener resultados favorables negociando hábilmente con los demás jugadores, de forma que ninguno pierda y todos puedan sacar un beneficio aceptable.


En ese orden de ideas, el enfrentamiento y la colaboración conviven en los fenómenos sociales, por cuanto el conflicto y la competencia, son parte importante del desarrollo humano, en el desarrollo de las organizaciones, en el desarrollo de un país, mientras se entienda que esta competencia va asociada a una mutua colaboración.
Por tal motivo, se infiere que se necesita un cambio de paradigma; de lo que se trata no es de cooperación o competencia, sino más bien, de cooperación y competencia. Con creencias idiosincráticamente relacionadas con conjuntos de organizaciones y que son compartidas por los miembros de diversas organizaciones.

Para Santos (2005), las macroculturas interorganizacionales impactan e influencian todos los aspectos de que inciden en la competencia y la cooperación entre las organizaciones. Los sistemas de valores y creencias compartidos por los miembros de diferentes organizaciones que forman una macrocultura, facilitan facilitan las relaciones de cooperación y coordinación interorganizacional, contribuyen a la reducción de contradicciones, conflictos y rivalidades.

En concordancia con este mismo autor, cabe señalar que si estas estructuras permanecen estables, la acción colectiva de las organizaciones participantes se orientan mejor al logro de objetivos comunes, como la obtención de mejores beneficios.
Estas estructuras que se forman entre las diferentes organizaciones, inducen a la creación de sistemas de valores y creencias afines que contribuyen a la formación de macroculturas homegéneas que sobresalen entre la heterogeidad de las microculturas organizacionales, básicamente por tres razones:
1).- Las organizaciones se exponen a conjuntos similares de elementos culturales que deben manifestar, realizar, simbolizar e interpretar.
2).- Las organizaciones desarrollan procesos de socialización en los cuales tienen que compartir sistemas de valores y creencias, hasta encontrar campos comunes y homogéneos.
3).- Las organizaciones desarrollan formas de cooperación y competencia que requieren cambios estructurales, tecnológicos y de comportamientos.Las razones descritas anteriormente, permiten indicar que la cooperación no es un mero término en el que el éxito de una persona u organización lo logra a expensas o gracias a la exclusión del éxito de otras. El objetivo constante de la cooperación es el beneficio mutuo en las interrelaciones humanas y organizacionales; se fundamenta en el principio del respeto mutuo, la participación activa y la visión compartida.