“Existen palabras que tienen el don de ser excepcionalmente precisas, específicas y, al mismo tiempo, extremadamente genéricas, ilimitadas; altamente operacionales y medibles, y, al mismo tiempo, considerablemente abstractas y extensas. Sin embargo, cualquiera que sea el caso, estas palabras tienen el privilegio de moldear conductas y perspectivas, así como, pareciéndose más a herramientas de evaluación, ejercer influencia en la vida práctica. Una de éstas palabras mágicas es ‘competitividad’,

Muller 2000

COMPETITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Para Santos(2005), una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

El autor explica igualmente que considerar los niveles de competitividad, es decir tanto la competitividad interna como la externa. La primera se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los

recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, procesos de transformación, entre otros. Al hablar de la competitividad interna se asume la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

Por otra parte la competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del

entorno, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. En tal sentido, la empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Para Sastre (2000), una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.

Es por ello que la globalización de la economía plantea el desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a ir más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua.

No obstante, estrategias como el benchmarking, la cooperación, la competencia sana, son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la organización conocer, relacionarse, hacer alianzas, y a

daptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, para lograr una ventaja competitiva (Vásquez 2002).

En ese orden de ideas Sastre (2000), expresa que desarrollar y mantener la competitividad es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión estratégica en la organización. Por ello, es importante visionar a la organización como un todo, como algo complejo, es decir como un sistema integrado en donde la suma de sus partes genera el efecto del todo. Este autor, señala, que los elementos claves para la competitividad en una organización, son:
þ Flexibilidad y adaptación a los cambios
þ Reflexión y análisis
þ Ruptura de paradigmas
þ Cambio e Innovación
þ Proactividad
þ Reestructuración, reorganización y rediseño
þ Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
þ Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
þ Capacidad de aprendizaje
þ Integración de pensamiento – acción
þ Valores compartidos
þ Comunicación abierta y fluida
þ · Intercambio de información
þ Visión global
þ Enpowerment.

De lo anterior se puede inferir que la competitividad, es un concepto complejo fundamentado en la capacidad dinámica, creativa y estratégica que tienen las organizaciones, para mejorar de manera continua y sostenida su participación en el entorno donde conviven, a través de enfoques gerenciales cuyo fin último sea el beneficio de la sociedad.

Esta reflexión filosófica de la competitividad, forma parte de un pensamiento complejo y humanista que permite visualizar el sentido que tiene la competitividad en las organizaciones y que para alcanzarla se requiere del esfuerzo y retos de quienes la integran.

LA GERENCIA COMO AREA DE CONOCIMIENTO

La gerencia es definida como el logro de metas de organización de una manera eficaz y eficiente a través del planeamiento, de la organización, de conducir, y de recursos de organización que controlan. (Daft, 2004).

En ese sentido, cabe decir que la gerencia es el arte de organizar y administrar eficazmente una serie de recursos organizacionales con el fin de lograr los objetivos y metas planificadas. En ese orden de ideas la gerencia también puede definirse según Paredes (2001), como el arte de manejar recursos y orientarlos al logro de objetivos.

Igualmente, se puede señalar que gerencia es el balance adecuado del método y de los resultados, del esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la eficacia. Gerenciar, además, significa anticiparse a los cambios.

Por otra parte Guédez, (2001), expresa que la gerencia es un proceso que arranca de una materia prima a la cual se le aplican unos medios de transformación para obtener un determinado producto. Es un proceso porque se tienen que realizar unos pasos para obtener un fin, en el cual se identifican dos dimensiones: una estructurada, la cual se divide en planear, organizar y evaluar. Otra desestructurada y asistemática, la cual va relacionada con la acción de dirigir, y está asociada con el liderazgo.

En tal sentido, se infiere que el conocimiento de la gerencia es hoy en día un recurso invaluable, ya que la exigencia social y organizacional de una gerencia eficiente, es el reto de toda sociedad. No sólo por razones de competitividad, sino por motivos de sobrevivencia y de desarrollo.

Cabe señalar lo expresado por David, (2003), que las demandas por un nuevo enfoque de conocimientos y prácticas gerenciales efectivas son cada vez mayores, y mientras se revisa la validez y oportunidad de la gerencia tradicional, la gerencia actual busca diferenciarse de los principios científico-racionalistas y patrones burocrático-normativos que hasta hace poco constituían el soporte de las organizaciones exitosas tratando de abrirse campo por si misma

Dentro de ese orden de ideas, Sengue (2000), expresa que la visión más evidente acerca del futuro, es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo de la mano de la tecnología serán condiciones permanentes para la dirección de las organizaciones. Y que el reto que enfrenta la ciencia de la administración consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales que actualmente enfrentamos así como también las del mañana.

Esto es, el conocimiento teórico que debe construir los andamiajes necesarios y suficientes para explicar y digerir la realidad; y así, en el terreno de la praxis, sirva para reducir la incertidumbre asociada a la toma de decisiones, consolidando de esta forma acciones organizacionales que conduzcan al éxito de las organizaciones.

En este contexto, se puede decir que se trata de encarar el problema de la gestión organizacional desde una nueva perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial.

Para ello es necesario un cambio de pensamiento, tener una visión de la vida como un todo integral, complejo y multipolar; de alguna manera ello ha de implicar partir de un nuevo paradigma humano, readecuando los valores básicos de la sociedad y elaborando nuevas propuestas para la interpretación de la realidad.

FILOSOFÍA DE GESTIÓN Y VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA GERENCIA

La filosofía de gestión y la visión estratégica de una empresa, es la capacidad de ver el rumbo organizacional, las oportunidades y amenazas que están surgiendo, de descubrir los factores del éxito en ese entorno, y de diseñar estrategias o formas de manejar bien esos factores en los momentos decisivos.(Serna 1999).

Por otra parte comenta Pérez (2005), que la visión estratégica se plasma en un conjunto de decisiones que la gerencia toma sobre el futuro y el presente de la organización, esto forma parte importante de su filosofía de gestión empresarial.

De acuerdo con Strickland (2004), la estrategia de una empresa se puede definir como el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio.
Tomando en cuenta entonces lo expresado por los autores citados anteriormente, se puede señalar que la filosofía de gestión representa una gama de acciones competitivas, en donde la visión estratégica es el icono que deben implantar los directivos, tendiente a lograr una gerencia exitosa.
En ese mismo orden de ideas, Pérez, (2001), comenta que hablar de visión estratégica, es hablar de un concepto que cada día toma nuevas rutas, de una palabra que ha cambiado sus connotaciones y que ha trascendido las diferentes disciplinas. Por otra parte, y a juicio del autor, una filosofía de gestión con un enfoque estratégico requiere de un proceso profundo de adopción de decisiones, por cuanto se debe seleccionar el destino por medio de un rumbo seguro.

Esta decisión no es fácil debido a que identificar y seleccionar un curso estratégico entre todas las opciones presentes es muy complejo. En consecuencia, la selección e implantación de un proceso de gestión estratégica conlleva a decisiones gerenciales entre muchísimas opciones e indica el compromiso empresarial con sectores del mercado muy determinados, rumbos competitivos y estilo de actuación (David 2003)

En ese sentido, los expertos en planificación y gerencia estratégica coinciden que un exitoso proceso está representado por cinco actividades gerenciales indispensables, descritas por Zambrano, (2001) como:

1.- Formular una visión estratégica de lo que será la organización y hacia donde debe dirigirse: Con la finalidad de identificar los mejores escenarios y proporcionar un camino a largo plazo, identificar en qué clase de empresa quiere transformarse y estimular internamente una visión compartida, con la intención de reafirmar el verdadero propósito estratégico.
Para la formulación de esta visión estratégica, los directivos deberán responder a la siguientes interrogantes: ¿cuál es la visión para la organización, hacia dónde se debe dirigir, qué clase de organización se desea de desarrollar? En tal sentido las respuestas a estas interrogantes complejas, debe reafirmar que una visión estratégica ha de estar acompañada un mapa de caminos que empieza en la posición actual y que se enrumba hacia el futuro de la organización.

2.- Establecimiento de objetivos: esto significa la conversión de la visión estratégica en resultados muy claros de la práctica que quiere conseguir la organización; es decir convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de la organización en indicadores de desempeño, instrumentos que puedan ser utilizados para medir el progreso de la misma; por lo tanto, los objetivos estratégicos y las metas son criterios para dar seguimiento al ejercicio y al progreso de una organización.

3.- Crear una estrategia, para garantizar la consecución de los resultados deseados, es la respuesta de la gerencia a los componentes fundamentales, en consecuencia, son las acciones y enfoques estratégicos que emplea la gerencia para garantizar un desempeño organizacional satisfactorio. Por lo tanto, la formulación e implantación de una estrategia exitosa debe ser una responsabilidad gerencial prioritaria en toda organización.

4.- Implantar y ejecutar la estrategia seleccionada de una manera efectiva, eficaz y eficiente: Esta actividad requiere de una evaluación de los recursos tanto materiales como humanos para que la estrategia produzca los resultados esperados y así garantizar el momento oportuno al estilo de actuación seleccionado; realmente que esta actividad requiere de una competencia gerencial para innovar lo necesario para la implantación de la estrategia, ejecutarla en forma eficiente y que garantice los resultados esperados.

5.- Evaluar el desempeño y tomar las medidas correctivas, tanto en la visión como en la misión, así como también el recorrido a largo plazo, los objetivos, las metas, la implantación de la estrategia, tomando en cuenta los resultados reales obtenidos, de las condiciones cambiantes del entorno, de los procesos creativos y de las nuevas oportunidades que se presenten. Este paso es necesario por cuanto la visión, la misión, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la organización determinan el rumbo de la misma.

INTRODUCCIÓN AL TEMA: LA GERENCIA UNIVERSITARIA DESDE LA COMPLEJIDAD

“No tengamos miedo de desarrollar nuestra creatividad, de hacer ciencia respetando la manera de pensar del otro. No caigamos en la trampa de la competencia ni de la maledicencia. Que predomine en nosotros la cooperación, el respeto, la diversidad, la escucha y la sinergia.”
(Leal, 2005l)

El siglo XXI está marcado por una serie de cambios y transformaciones en la humanidad, producto de la globalización, masificación y la aparición de paradigmas científicos, tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales, educacionales, entre otros, los cuales han implicado modificaciones en el comportamiento humano y en las organizaciones.Se asume entonces, un nuevo modo de existencia del conocimiento, en donde el cambio es inminente, se pasa de una concepción homogénea a una heterogénea del mundo, de la sensación de seguridad a la de incertidumbre, de la unidad a la diversidad, de la disciplina a la transdisciplina, del pensamiento simplista al pensamiento complejo.

En tal sentido, el cambio, en esencia, es un concepto que envuelve múltiples variables. Tal es su incidencia que se ha llegado a asentir que lo único estable es el cambio por cuanto ocurre como expresión natural de la dinámica social, económica y política. Por consiguiente, el cambio es inherente al tiempo, al desarrollo de los acontecimientos. Es la esencia de todo proceso que comprometa al hombre desde cualquier condición, lugar y espacio (Webber, 1995).

Para referir este sentido de cambio, debe comprenderse primeramente que las realidades son complejas. Es por ello que, las organizaciones con éxito no serán aquellas integradas verticalmente, serán aquellas dispuestas y concientes de ser proactivas antes las exigencias y desafíos que se les presentan no solo compitiendo sino formando parte de una extensa red de alianzas, asociaciones, e integraciones con otras organizaciones especializadas en su área funcional y relacional.

Por tanto, las instituciones de educación superior no escapan a estas exigencias y desafíos, ya que la situación de cambios, complejidades, y transformaciones, adquiere mayor relevancia por cuanto en ellas convergen intereses alineados con creaciones intelectuales relacionadas o asociadas con ideas, conceptos, criterios, referencias explicativas, teorías y ensayos de propuestas. Además, se puede decir que en función de lo complejo que significa la planificación, organización, administración, coordinación y evaluación de los distintos procesos académicos, administrativos y de servicios que se desarrollan en el contexto universitario, hace suponer que constantemente se adopten mecanismos para lograr una gerencia eficaz, con visión estratégica y con sentido transdisciplinario.

Esto conduce a repensar un modelo de educación superior que permita formar al pensamiento complejo del hombre de este milenio, a quien le corresponderá interpretar, comprender y asumir esos cambios. En esta línea, Morín, (2000) propone que al ser humano hay que concebirlo en su esencia y en sus relaciones dentro de un contexto, tomando en cuenta las dimensiones que lo conforman, como la parte en el todo y el todo en la parte.

En ese orden de ideas, se puede señalar que todo lo descrito anteriormente por Morín (2000), tiende a exacerbarse en el marco de instituciones universitarias, en donde muchas veces se ven atrapadas por premisas equivocadas inducidas por una gerencia frustrada frente a las intenciones de lograr políticas, estrategias y procesos de cambio ajustados a las nuevas realidades, que surgen de las nuevas maneras de crear, producir y distribuir conocimientos.

Al respecto, García y Otros, (2003), expone que la burocracia del modelo de masas, con estructuras rígidas y con marcada presencia de obtusos esquemas administrativos, sigue estando presente en momentos en que la complejidad de las instituciones de educación superior requiere de mayor flexibilidad, interactividad y sinergias en el pensamiento colectivo. En ese sentido, si las instituciones de educación superior quieren abrirse a los procesos que comprometen la organización del aludido cambio necesario, en principio deberá darse a la inmediata tarea de elevar la capacidad de sus gobiernos, mediante la apertura de canales funcionales que permitan la democratización de los procesos de elaboración y toma de decisiones universitarias.

De esta manera, según Zambrano, (2001), se hace notar la incidencia de nuevos enfoques gerenciales que, al introducirse en medio de las estructuras teórico--conceptuales y teórico-metodológicas, cambian la concepción de los fenómenos sociales y organizacionales, siendo capaz de motivar e inducir a transformaciones complejas. En tal sentido este autor, describe que se debe pensar en la necesidad de proceder, de acurdo a los siguientes postulados:

• Reformar a los reformadores que instan los cambios institucionales universitarios, aunque eso sólo puedan hacerlos ellos mismos al concienciar sus debilidades. Sin embargo, ello podría alcanzarse entendiendo la importancia de las ciencias de gobierno como recursos para gerenciar la complejidad universitaria; y creando espacios a nuevas generaciones ganadas a los procesos de cambio.


• Estimular una cultura universitaria con base en acciones concretas a través de mecanismos subliminales que destaquen la fuerza académica de cada Facultad, de cada proyecto, de cada programa académico mediante el fomento de prácticas sociales colectivas menos formales.


• Acudir a mecanismos de motivación al logro mediante la organización de encuentros, alianzas, redes universitarias dirigida a afianzar la cooperación, la competencia y la competitividad. Todo ello, para dignificar el sentido de sentirse universitario y afianzar el desarrollo de la Universidad a partir de la voluntad de cada uno de sus miembros con lo cual la gerencia pudiera encauzar debidamente sus propósitos.


• Exaltar la necesidad de la institución universitaria a concienciar el necesario proceso de cambio, compromete igualmente a considerarlos desde la óptica de la gerencia, en su sentido más nato.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se infiere que la gerencia universitaria, ante cualquier problema, debería indagar las realidades complejas dentro de las cuales estas surgen y se reproducen. Sin embargo en ocasiones se confunden las apreciaciones y concepciones que se tienen de la situación-problema, y quienes conducen los institutos de educación superior, no saben muchas veces dónde, cómo y cuándo actuar.

VIDEO DE MOTIVACION . ALCANZAR TUS SUEÑOS

La Complejidad como Opción Epistemológica para abordar la Gerencia en las Instituciones de Educación Superior.

“La Humanidad es como es, para unos simple, para otros compleja. No se trata de cambiarla ni de transformarla, sino de conocerla, explorarla, sentirla e interpretarla”
(Gustavo Flaubert, escritor Francés)

Para conocer la realidad no se puede renunciar ni al todo ni a las partes; se debe tomar en cuenta la complejidad de las relaciones que se establecen entre el todo y las partes. La unión de las diversas partes constituye el todo, que a su vez retroactúa sobre los diversos elementos que lo constituyen, confiriéndoles propiedades de las que antes carecían. La relación del todo con las partes no es meramente acumulativa, es más bien solidaria. En tal sentido, se pretende abordar la realidad objeto de estudio desde el paradigma de la complejidad.

El Paradigma de la Complejidad.

El término complejidad según Santibáñez (2004), expresa la imposibilidad de definir de manera simple al mundo. Éste no puede resumirse en una palabra clave, en una ley, ni en una receta que nos devele de manera simple el problema de estudio. En tal sentido el investigador se pregunta ¿Cómo asumir la complejidad del mundo donde vivimos? ¿Cómo mirar y pensar un nuevo modo de la investigación social?

Para transitar este camino, señala Morin (2003), hay que dejar de lado dos ilusiones heredadas del pensamiento positivista. La primera, considerar que la complejidad conduce a la eliminación de la simplicidad, todo lo contrario, el pensamiento complejo une, integra, y va a la búsqueda de las conexiones. Por tal motivo rechaza el reduccionismo, el cual consideró la descomposición del todo en sus partes, para conocer.

La segunda ilusión, de creer que el pensamiento complejo es completud porque sería caer en la totalidad como un absoluto, no se debe olvidar que el conocimiento es inacabado e incompleto. En consecuencia, la complejidad demanda métodos complejos, interrelacionados, globales, dialógicos, que incluyan el análisis y la síntesis, la inducción y la deducción (Morín, 2003).

Hacia un Pensamiento Complejo

Se puede entender la complejidad como un tejido de eventos, de acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones y azares que constituyen nuestro mundo. Una aspiración del pensamiento complejo es el conocimiento multidimensional. (Morín 2003).

Según Morín (2003), para comprender el problema de la complejidad, es necesario saber que hay un paradigma de simplicidad, que pone orden en el universo, y persigue al desorden. El orden se reduce a una Ley, a un Principio. La simplicidad ve a lo uno y ve a lo múltiple, pero no puede ver que lo uno puede, al mismo tiempo, ser múltiple. El principio de simplicidad o bien separa lo que está ligado (disyunción), o bien unifica lo que es diverso (reducción).

En tal sentido, Morín 2001, plantea superar el pensamiento simplificador, es decir, aquel que se vincula ciegamente a un sistema de conocimiento para comprender al mundo sin ser capaz de ir más allá de los límites que a sí mismo se impone. En el pensamiento llamado simplificador se pueden distinguir cuatro principios básicos constantemente mencionados por Morín (2001):

1. La disyunción: que tiende a aislar, a considerar los objetos independientes de su entorno, no ve conexiones, no ve en las especializaciones la relación de unas con otras, entre otros.
2. La reducción: que tiende a explicar la realidad por sólo uno de sus elementos: ya sea síquico, biológico, espiritual, etc.; ve el mundo una máquina perfecta; se siente satisfecho estableciendo leyes generales desconociendo la complejidad de la realidad y del hecho humano.

3. La abstracción: que se contenta con establecer leyes generales desconociendo las particularidades de donde surgen.

4. La causalidad: que ve la realidad como una serie de causas efecto, como si la realidad planteara ingenuamente un trayecto lineal, del menos al más, ascencional o se le pudiera plantear una finalidad.

En cambio, en el pensamiento complejo, se plantea la heterogeneidad, la interacción, el azar; todo objeto del conocimiento, cualquiera que él sea, no se puede estudiar en sí mismo, sino en relación con su entorno; precisamente por esto, toda realidad es sistema, por estar relacionada con su entorno. En este pensamiento complejo se pueden distinguir entonces tres principios: el dialógico, la recursividad, el hologramático:

1. El dialógico: A diferencia de la dialéctica no existe superación de contrarios, sino que los dos términos coexisten sin dejar de ser antagónicos.

2. Recursividad: El efecto se vuelve causa, la causa se vuelve efecto; los productos son productores, el individuo hace cultura y la cultura hace a los individuos.

3. El principio hologramático: Este principio busca superar el principio de holismo y del reduccionismo., en virtud de que el primero no ve más que el todo; y el segundo no ve más que partes. El principio hologramático ve las partes en el todo y el todo en las partes.

En consecuencia, y en opinión del autor, la necesidad de un pensamiento complejo no puede más que irse imponiendo progresivamente a lo largo de un camino, en el cual aparecerán, ante todo límites, insuficiencias, las carencias del pensamiento simplificante, es decir, las condiciones en las cuales podemos eludir el desafió de lo complejo.

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se deduce que la complejidad aparece donde el pensamiento simplificador falla, pero integra en sí misma todo aquello que pone orden, claridad, distinción, precisión en el conocimiento. Mientras que el pensamiento simplificador desintegra la complejidad de lo real, el pensamiento complejo integra lo más posible los modos simplificadores de pensar, rechanzando las consecuencias mutilantes, reduccionistas, unidimensionales y finalmente cegadoras de una simplificación.(Morín 2002)

La Complejidad y la Transdisciplinariedad

La vocación analítica de la ciencia positivista según Martínez, (2003), genera un saber especializado, reduccionista y fragmentado. Los esfuerzos interdisciplinares, aún cuando ayudan a prevenir los excesos de especialización y de compartimentalización del saber, no resultan suficientes para dar cuenta de la complejidad de los fenómenos, sean biofísicos o socioculturales.

En otras palabras, la interdisciplinariedad según el citado autor, no resulta una estrategia válida para dar cuenta del entrelazamiento de las múltiples dimensiones sobre las que se organiza la realidad como un Todo, o, lo que es lo mismo, como una unidad interrelacionada (complejidad). En tal sentido, expresa que para superar este reduccionismo, el paradigma de la complejidad postula la necesidad de organizar el conocimiento científico desde la transdisciplinariedad.

Postura que respalda lo expresado por Morin (2001), quién sostiene que la proyección transdisciplinaria de las ciencias persigue como objetivo, crear un sistema complejo que forma un todo organizador que operan el restablecimiento de conjuntos constituidos a partir de interacciones, retroacciones, interretroacciones y constituyentes complejos que se organizan de por sí.

La transdisciplinariedad es definida por Morín (2004), como aquello que se sitúa a la vez entre las disciplinas (interdisciplinariedad), a través de las disciplinas (pluridisciplinariedad) y más allá de las disciplinas (transdisciplinariedad), y cuya finalidad es la comprensión del mundo presente a partir de la unidad del conocimiento. En ese sentido cabe decir que la transdisciplinariedad es el arte de combinar saberes para la búsqueda de soluciones a problemas y situaciones de cualquier índole, en donde el fin último sea la comprensión integral de la realidad.

Al respecto, Carmona (2004), expresa que los valores epistémicos que motivan esta reforma de pensamiento transdisciplinario son los siguientes:

(a) Conocer para hacer; es decir, combinar los conocimientos teóricos con los de acción.
(b) Conocer para innovar; o lo que es igual, conocer para crear nuevos conocimientos, más allá del saber técnico-aplicacionista.
(c) Conocer para repensar lo conocido o pensado; es decir, epistemologizar el conocimiento, poner a prueba las categorías conceptuales con las que el científico o el tecnólogo trabajan para hacer inteligible o manipulable la realidad de la realidad que se desea estudiar o sobre la que se desea intervenir.

Este espíritu reformista integra la vocación analítica de la ciencia positivista con la vocación transdisciplinaria y problematizadora de la filosofía sustantiva, conjugar ambos intereses es lo que pretenden las Ciencias de la Complejidad (Morin, 2002).

Por otra parte, García (2002), expresa que la transdisciplinariedad traspasa los esquemas y paradigmas cognitivos de las especialidades propiciando las relaciones de cooperación, y articulación de un proceso común.

Es por ello, que se puede decir que no se trata de eliminar disciplinas puesto que es imposible el conocimiento en todo detalle; se trata en todo caso de articular lo que está separado y que debería pensarse en su conjunto; es establecer la vinculación entre los puntos cruciales y los nudos de comunicación.

En ese orden de ideas Morin (2002), frente a las interrogantes sobre el pensamiento complejo y del abordaje transdisciplinario del conocimiento sostiene que:

“...por un lado, nosotros estamos en una época de saberes compartimentalizados y aislados unos de otros. No es solamente especialización, es hiperespecialización, que surge cuando las especializaciones no llegan a comunicarse las unas con las otras, y una yuxtaposición de compartimientos hace olvidar las comunicaciones y las solidaridades entre estos compartimientos especializados. Por doquier es el reino de los expertos, es decir, de técnicos especialistas que tratan problemas recortados y que olvidan los grandes problemas, ya que los grandes problemas son transversales, son transnacionales, son múltiples, son multidimensionales, son transdisciplinarios y en nuestra época de globalización, son planetarios”, p.85

De acuerdo a lo expuesto anteriormente por el autor citado, se puede inferir, que el mundo de hoy se caracteriza por sus interconexiones a un nivel global en el que los fenóme­nos físicos, biológicos, psicológicos, sociales y ambientales, son todos recíprocamente interdependientes.

Por tal motivo para describir este mundo de manera adecuada se necesita una perspectiva más amplia, holista y ecológica, es decir, en relación con todo lo existente e interdependiente, pues todo influye sobre todo; pero esto no lo pueden ofrecer las concepciones reduccionistas del mundo ni las diferentes disciplinas aisladamente; se necesita una nueva visión de la realidad, un nuevo paradigma es decir, una transfor­mación fundamental de nuestro modo de pensar, de nuestro modo de percibir y de nuestro modo de valorar. (Morin, 2002).

En tal sentido, ese carácter complejo del mundo no puede ser aprehendido, se requiere de una actitud, una visión de mundo, una forma de acercarse al manejo cotidiano de la vida. El re-descubrimiento de la complejidad supone un acercamiento hacia la realidad, desde múltiples disciplinas, conocimientos y saberes. La transdisciplinariedad invita a un análisis sensible e inclusivo (Domínguez, 2005).

Articulo: El Paradigma de la Coopetitividad. Un Desafío Estratégico para las Instituciones de Educación Superior

AUTOR:
Sánchez, Luís Rodolfo
Doctorante en Ciencias Gerenciales. UNEFA. Núcleo Falcón. Sede Coro. E mail: rodolfosanchez06@gmail.com

RESUMEN

En las últimas décadas se vienen produciendo transformaciones en el entorno ambiental, producto de la globalización, masificación y cambios de paradigmas científicos, tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales, educacionales, entre otros, los cuales han implicado modificaciones en el comportamiento humano y por ende en las organizaciones. En este contexto, las organizaciones con éxito no serán aquellas integradas verticalmente sino las que forman parte de una extensa red de alianzas, asociaciones, e integraciones con otras organizaciones especializadas en su área funcional y relacional. En tal sentido las instituciones de educación superior no escapan de estas exigencias y desafíos, en donde la coopetitividad (competencia y cooperación), será el enfoque estratégico que tendrán que seguir para poder sobrevivir, permanecer y adaptarse a los continuos cambios. El objetivo del presente artículo es generar una revisión teórica y un análisis critico-reflexivo sobre el paradigma de la coopetividad y el desafío que tienen las instituciones de educación superior.

Palabras Claves: Cambios, paradigmas, coopetitividad, desafío estratégico, educación superior

CONSIDERACIONES DEL AUTOR

La coopetitividad es un paradigma socio-cultural que se plantea como una forma estratégica de gestión basada en la cooperación, la integración e interrelación entre organizaciones que comparten fines comunes, y se sustenta, en teorías aplicables, como la teoría funcionalista, la teoría de la dependencia de recursos, y las teorías sociológicas. Según la teoría funcionalista, la sociedad es un sistema articulado e interrelacionado, que integra elementos vitales, para resolver problemas fundamentales, con el fin de mantener una estabilidad social y un intercambio permanente con otras organizaciones.
En lo referente a la teoría de la dependencia de los recursos, se deduce que una organización es vulnerable respecto a su entorno, en la medida que ésta necesita recursos (materias primas, trabajo, capital, conocimiento y mercados, entre otros), satisfaciéndolos a través de fusiones, alianzas y otras formas de relación interorganizacional.
Con respecto a la teoría de intercambio social se infiere que su aplicabilidad tiene sentido en la forma como sociológicamente pueden estructurarse las organizaciones y vincularse a través de redes sociales, donde el intercambio sea cual sea, represente una alternativa de solución de sus problemas. Por su parte, la teoría de la contratación relacional, explica que son controles diseñados para guiar el comportamiento de las partes, y garantizar que se cumplan los compromisos adquiridos para el intercambio.
De todo lo anterior, se puede deducir, que a través de las diferentes teorías y/o enfoques que soportan la coopetitividad, es posible hacer combinaciones y adaptaciones que propicien el intercambio de recursos entre las organizaciones, fundamentado en el principio de interacción “ganar-ganar”, bajo esquemas o modelos tales como redes, alianzas, asociaciones, integraciones u otra forma innovadora de competencia y cooperación.
Finalmente se puede inferir que el desafío estratégico de las organizaciones, en este caso, de las instituciones de educación superior, será que adopten y apliquen técnicas gerenciales para interrelacionar procesos, infraestructuras y capital humano; facilitando la articulación entre los diferentes actores tanto internos como externos, e impulsando políticas que contribuyan a lograr una gestión eficiente de los recursos.

Si deseas ver el artículo completo escribir al email: rodolfosanchez06@gmail.com

Articulo completo de un amigo ecuatoriano : Nelson piedra

http://nopiedra.wordpress.com/2007/07/03/coopetitividad-la-nueva-fuerza-que-mueve-el-mundo/


Las cosas ya no son como solían ser antes: las estructuras verticales, las fronteras infranquiables, la competencia canivalesca, la desconfianza y la cultura de “cuidar mi lote”, mi espacio están disminuyendo; y se está dando paso a una forma mucho más natural de progreso: la colaboración y la confianza; el codo a codo y no la jerarquía.
Para algunos colaboración y competencia son como agua y aceite. Y posiblemente lo sean en ambientes de desconfianza. Para mi, fomentar un ambiente competitivo en el que “no nos comamos” los unos a los otros, sino que colaboremos, es la verdadera fuerza que esta moviendo al mundo hacia un espacio global interconectado en el que se promueve las individualidades locales, y el progreso se da a partir de la suma sinérgica de talentos/capacidades/conocimientos.
Menos mal que el mundo se está reconociendo plano (The world is flat) y no redondo en el que siempre hay un norte y un sur, un oriente y un occidente. La vía más apropiada para la verdadera globalización es impulsar un mundo plano en el que la vía de comunicación más corta no sea la línea recta (el punto a punto), sino la red..
Resistirse a reconocer que la conectividad, la ubicuidad, la movilidad, la horizontalidad, la sinergia, la glocalidad (globalidad + localidad), la coopetitividad (cooperación + competencia) no son la fuerza del cambio, de la transformación, de la creación de valor, lastimosamente están condenados a quedar al borde del camino.